Projektet jól vezetni meglehetősen komplex feladat. Sokféle tudás, tapasztalat, készség és kompetencia kell hozzá. Ez meg is jelenik az ezzel foglalkozó szakirodalomban, éspedig úgy, hogy a témát (és projektvezetőt) közelről nem ismerő gyanútlan olvasóban az a meggyőződés alakulhat ki, hogy a projektvezetők minden bizonnyal “Superman”-ek és “Superwoman”-ek. Ha ez így nem is igaz, azt nagy bizonyossággal állíthatjuk, hogy a projektvezetőknek sokféle elvárásnak kell megfelelniük, egy-egy projekt során számtalan szerepben kell jól teljesíteniük.
A projektvezetés mindkét eleme, projekt és vezetés, önmagában is rendkívül sokrétű.
Jelen cikkben a projektet úgy definiáljuk, mint egy meghatározott cél elérése érdekében, meghatározott időtartamra létrejövő formáció. Emberek és további különböző erőforrások együttese, amelyek felhasználása a projekt költségvetésének a keretei között történik. A határidő, a feladatok, tevékenységek és a további ú.n. tudásterületek kézben tartásáért egy személyben a projektvezető a felelős.
A vezetés meghatározására is számtalan definíció létezik, beleértve a vezető vs. menedzser kérdéskört. Témánk szempontjából mi úgy definiáljuk a projektvezetőt, mint aki másokat (a projekttagokat és a stakeholdereket) inspirál és motivál egy közös cél elérése, egy közös feladat megoldása érdekében. Ilyen értelemben a mi megközelítésünk közelebb áll a vezető (leader) felfogáshoz.
A PROJEKTVEZETŐ SZEREPEI
Az előbbiek és saját tapasztalatunk, valamint gyakorló projektvezetőkkel folytatott beszélgetéseink alapján többféle szerepben látjuk a projektvezetőket. Ezek – a teljesség igénye nélkül – a következők:
- A “Tábornok”
A projektvezető az, aki a „megrendelő által megálmodott nagy célt” érti, és ez alapján képes a projekt célját pontosan definiálni. Meg tudja fogalmazni, hogy ez a cél milyen konkrét eredménytermékben fog testet ölteni és meg tudja tervezni, hogy ennek eléréséhez milyen konkrét lépésekre, feladatokra van szükség.
Tervez, stratégiában, összefüggésekben és hosszabb távon gondolkodik.
A projektvégrehajtás egyes fázisaiban is „felmegy időnként a vezérkari dombra”, hogy onnan tekintse át a helyzetet. Látnia kell, hogy hogyan halad a projekt, milyen az összkép, hogy állnak az egyes csapatok (ki van lemaradva, ki szaladt előre, ez milyen konfliktusokat okozhat, hogyan segítik, vagy éppen gátolják egymást ezek a munkacsoportok). Elemez, mérlegeli a kockázatokat és dönt, hogy be kell-e avatkoznia, vagy megvárhatja, amíg a rend helyreáll. Néha abban is döntenie kell, hogy egy-egy csatát beáldozzon-e a “háború” megnyerése érdekében.
- A “Lobbista”
Az általunk vizsgált projektek egy-egy szervezeten belül működnek, és a szervezet eleve meglévő, egyéb alapfeladataira többé-kevésbé már allokált erőforrásait használják. Emiatt a projektvezetőnek nagyon jól kell tudnia azért lobbiznia, hogy megkapja a projekt céljainak eléréséhez szükséges emberi, tárgyi és anyagi erőforrásokat. Ide tartozik az is, hogy a szervezetben ügyesen manőverezve tudja a stakeholdereket menedzselni, azért, hogy megkapja a szükséges támogatást, hogy legyenek időben döntések, és hogy változások esetén is megmaradjon a stakeholderek elégedettsége.
- Az “Inspiráló Vezető”
A szervezeteken belül folyó projekt csapatok – a nagyon ritka és szerencsés kivételektől eltekintve – úgy állnak össze, hogy az érintett szervezeti vezetők delegálják a munkatársaikat a projektre. Ez a delegálás azt jelenti, hogy az adott kolléga a munkaideje x százalékában áll a projekt rendelkezésére úgy, hogy emellett a napi feladatait is el kell látnia. Biztosan nem kevesebbet, mint a projekt előtt, de még az is előfordulhat, hogy menet közben az elvárások változnak és a feladatok nőnek. Egy ilyen helyzetben a projektre való delegálást ritkán élik meg “jutalomként” a projekttagok. És itt kerül előtérbe a projektvezető “Inspiráló vezető” szerepe! Hogyan tudja elérni azt, hogy a csapata lelkesen, motiváltan, elkötelezetten vegyen részt a projektben? Hogy az ideje ne azzal teljen, hogy vadássza a csapata tagjait egy-egy feladat teljesítésére? Ez a helyzet igazi melegágya a problémáknak (pl. nem vesz észre egy fatális hibát az, aki tesztel, vagy kimarad egy lényeges lépés a folyamatfelmérésből), és akár az egész projektet veszélybe sodorhatja. A projektvezetőnek el kell tehát érnie, hogy minden korlát és ellenérzés dacára a projekttagok lelkesen és aktívan vegyenek részt a projektben. Igazi, szuperhősnek való feladat!
- A “Kiváló Kommunikátor”
Bevonni, meggyőzni, érvelni, vitatkozni, az eredményeket prezentálni, plusz erőforrásokért küzdeni, vagy egyszerűen csak információt adni és kapni nem lehet úgy, ha nem tudunk jól kommunikálni. Ez fokozottan igaz a projektvezetőre. Számtalan helyzetben kell jól szerepelnie: négyszemközti beszélgetések a szponzorral, egyes projekttagokkal, külső szállítókkal, meetingek, workshopok vezetése. Ő az, aki folyamatos kapcsolatban van minden érintettel: információkat gyűjt össze, feldolgozza, értékeli és továbbítja azokat, gondoskodik arról, hogy minden stakeholder mindig naprakész lehessen.
Ehhez hitelességre, empátiára és a másik feltétel nélküli (értsd: értékelés mentes) elfogadására van szükség. A „kiváló kommunikátor” tehát képes őszintén kifejezni az igényeit, elgondolásait, véleményét és érzéseit, és tudja a másik felet az ő nézőpontjából szemlélni, hallgatni, s ez által megérteni.
- A “Motiváló Coach”
Minden projektben vannak konfliktusok, minden projekt átél kritikus, feszültségekkel teli időszakokat, amikor valakinek rossz napja van, vagy végképp elfogy a türelme. Ilyenkor kell egy empatikus, jó pszichológiai érzékkel megáldott projektvezető, aki megérti és átlátja a helyzetet. Aki képes értő figyelemmel hallgatni, fel tudja tenni a megfelelő kérdéseket, és tud segíteni abban, hogy a kolléga rá tudjon nézni a kialakult helyzetre, és meg tudja fogalmazni, hogy mi is a baja. Az sem árt, ha van eszköze ahhoz, hogy a másik megtalálja az “eggyel jobb” helyzetet, érzést és az ehhez vezető utat.
Néha persze elég az is, ha csak kitesz az asztalra egy doboz finom csokoládét, vagy beviszi a programozóknak a kedvenc nassolnivalójukat. Ehhez is odafigyelés, gondoskodás szükséges.
- A “Bölcs Bolond”
Azaz a “Pszichológus” másik arca. A humor elengedhetetlen – nemcsak a projektben. Egy jó nevetés képes csökkenteni a feszültséget, és akár elhárítani az éppen kitörni készülő vihart. A projektvezetőnek tehát nem árt, ha van humorérzéke, amely azért kellő érzelmi intelligenciával párosul. Ez a szerep azért is nagyon fontos, mert egy igazi bohóc (udvari bolond) nemcsak megnevettet, de ő az, aki görbe tükröt tart, és megmutatja, kimondja az igazságot úgy, ahogyan azt mások nem merik, vagy nem tehetik.
- A “Titkárnők Gyöngye”
Tudjuk, hogy egy-egy projekt mennyi adminisztrációval jár. Minden szervezet kialakította a maga robusztus, vagy kevésbé annak mondható módszertanát. Mindegyikben közös, hogy a tervezéshez és a nyomon követéshez bizonyos alap dokumentumokat el kell készíteni, és ezeket rendszeresen frissíteni, aktualizálni kell. Heti státuszt kell készíteni, az előrehaladást folyamatosan nyomon kell követni, és még sorolhatnánk azokat a lényeges és fontos projektvezetői feladatokat, amelyek komoly adminisztrációs terhet jelentenek. A jó projektvezetőnek ebben is a topon kell lennie! Hogyan is tudna hiteles lenni, ha maga sem naprakész a projektjével kapcsolatban?
SZEREPKONFLIKTUSOK – EGY PROJEKTVEZETŐ TÖRTÉNETE
Milyen konfliktusokat élhet meg egy projektvezető a szerepeivel kapcsolatban, és hogyan tud ebben segíteni a coaching? Lássunk erre egy történetet.
2016-ban László egy nagy, multinacionális cég LEAN projektekért felelős vezetője volt. A cég akkoriban döntötte el, hogy bevezeti a módszertant, és László felelt az egyik, 300 fős szervezeti egységben történő bevezetésért. Egy előző projektvezetőt váltott, aki otthagyta a programot. Már ez gyanús kellett volna, hogy legyen, de László – bízva a rutinjában, tapasztalatában, jó kapcsolati hálójában – magabiztosan vágott neki a feladatnak. Ám nagyon hamar szembesült a problémákkal.
A projekt több sebből vérzett. A legnagyobb gond az volt, hogy a nemzetközi programigazgató nem igazán tudott jó kapcsolatot kialakítani a szervezeti egységek és csapatok vezetőivel. Elképzeléseihez mereven ragaszkodott, nem igazán érdekelte, hogy a vezetők milyen problémákba ütköznek a bevezetéssel kapcsolatban. Egyedül a jó hírneve és a gyors, látványos eredmények voltak fontosak számára.
Ez már a kezdetekkor ellene fordította azokat, akiknek az együttműködése elengedhetetlen lett volna a siker érdekében. A vezetők egyszerűen a Deák féle passzív ellenállás stratégiája mellett döntöttek, ami a kétoldalú, konstruktív kommunikáció teljes megszűnéséhez vezetett.
A másik nagy probléma, ami részben az előzőből is fakadt, hogy nagyon kevés erőforrást biztosítottak László számára. Két, kevésbé tapasztalt kollégát adtak mellé, akik ráadásul csak részben voltak a projektnek dedikálva, egyéb feladataik is voltak, amelyek prioritást élveztek.
László már az elején, szinte teljesen egyedül maradt a feladattal és a felelősséggel. Támogatást alig kapott, vezetői mégis azt várták, hogy a projekt haladjon, és minden egyes megbeszélésen számon kérték rajta az eredményeket. Hatalmas stresszként élte meg, hogy egyszerre kellett felelős projektvezetőnek, trénernek, motivációs szakembernek, mediátornak, és kissé apának is lennie ahhoz, hogy mindenki elvégezze azt, ami a feladata lett volna.
Hogyan segíthetett volna a coaching?
Ebben a helyzetben sok minden László hatáskörén kívül esett, de volt jó pár dolog, ami csak rajta múlott. Akkor nem állt módjában coachhoz fordulni, amit – későbbi tapasztalatai alapján – igencsak sajnált.
Azonban még így, utólag is érdemes megvizsgálnunk, hogy miben is tudott volna segíteni neki a csoportos coaching, azon belül is a cselekvésorientált módszertan.
Szerepek tudatosítása
A projektvezetőt és szerepeit egy olyan egységként képzeljük el, amelynek egyik dimenziója a projektvezető maga (az ő tudásával, tapasztalataival, képességeivel, kompetenciáival), a másik pedig a szerepei. Amiből lehet akármennyi, a vezető mindig csak az aktuálisan rendelkezésére álló tudásából és tapasztalataiból tud meríteni. Másképp fogalmazva: a különböző szerepeiben is csak saját magát tudja adni, hasonlóan egy kaleidoszkóphoz, amelyben ugyanazok a darabok forgatás közben más és más mintázatot mutatnak.
Így volt ez Lászlóval is. A mindennapi harc és tűzoltás mellett egyszerűen nem maradt ideje azon gondolkodni, hogy mennyiféle kalapot is kell egyszerre viselnie. Így teljesen ad hoc módon reagált, az alapján, amit az adott szituációban a tudása és tapasztalatai alapján a legcélravezetőbbnek tartott.
Azonban a nagy stressz miatt nem mindig a legmegfelelőbb módon tette ezt. A projekt asszisztensekkel például sokszor beszélt a „Tábornok” szerepéből, holott inkább eredményre vezető lett volna az „Inspiráló Vezető” szerepből megszólítani őket.
Azt is csak később ismerte fel, hogy az egymással nem beszélő felsővezetőivel kapcsolatban – az együttműködést elősegítendő – először a „Motiváló Coach”, majd egyfajta „Magányos Harcos” szerepbe lépett. Valójában azonban azzal, hogy – a feladatát és helyzetét tekintve – számára inadekvát szerepeket vett fel, a legjobb szándéka ellenére is csak elodázta a probléma tisztázását és valódi megoldását. A vezetők ugyanis csak akkor kezdtek újra kommunikálni egymással, amikor László egyértelműen jelezte, hogy nem kíván tovább sem közvetíteni, sem pedig helyettük dönteni kérdésekben.
A későbbi, közös munkánk során derült ki, hogy Lászlónak ez a „Minden Felelősséget Magára Vállaló Irányító” szerepe rendkívül domináns. Könnyen megtörténik, hogy az a szerepünk, amit a legerősebbnek élünk meg, és ami egyébként sokszor szolgált már jól minket, túlfejlődik. Stresszel és feszültséggel járó helyzetekben pedig szinte automatikusan ehhez nyúlunk, amolyan default beállításként, holott nem mindig ez jelenti a legjobb megoldást!
Fontos és hasznos tehát tudatosítanunk, hogy milyen szerepekbe bújunk a leggyakrabban vagy a legkönnyebben, és melyek azok, amelyek távol állnak tőlünk. Ugyanúgy, ahogy nagyon ritka és kivételes tehetségű az a színész, aki bármilyen szerepet egyenletesen magas színvonalon képes megformálni, egy projektvezető sem fog tudni minden szerepével ugyanolyan komfortos lenni. Azonban ha elég erős benne a siker, az elismerés és a fejlődés utáni vágy, akkor szakember közreműködésével feltérképezheti és egyensúlyba hozhatja őket.
A cselekvésorientált módszertan azért tud remekül segíteni ebben, mert általa színpadra vihetjük, kívülről megnézhetjük és beazonosíthatjuk mindazokat a szerepeket, amiket működtetünk. Azt is megvizsgálhatjuk, hogy mennyire vannak túl-, vagy akár alulfejlődve, és kikísérletezhetjük az adekvát használatukat.
Ezt a munkát remekül tudja támogatni a csoport, akik jó „segédénként” megjeleníthetik az összes lényeges szereplőjét és elemét az adott helyzetnek, valamint „belső hangokkal” és a saját tapasztalataik megosztásával segíthetik egy új perspektíva vagy megoldás létrejöttét.
A történet vége
László a projekt végén a kiégés szélére került, ami szinte egyenesen vezetett ahhoz a döntéséhez, hogy pár hónappal később otthagyja a munkahelyét. Mint azt már korábban említettük, akkor sajnos nem állt rendelkezésére a coaching semmilyen formája. Ám a közös munkánk során többször megfogalmazta, hogy ha akkor lehetősége lett volna a cselekvésorientált módszertan segítségével megvizsgálni a helyzetét, és új megközelítéseket kipróbálnia, talán elkerülhette volna a kiégést. Ha mást nem, legalább egy olyan támogató közeget talált volna, ahol megélhette volna, hogy nem mindent kell, amolyan magányos hősként, egyedül megoldania.
Az írás megjelent: Coachszemle Szerepvállalások 2018/2 sz. (A magyar coaching szakfolyóirat coachszemle.hu)